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创办企业并使其重新站稳脚跟是一项极其困难的成就。祝贺实现这一壮举的企业家。但经营企业也不是小菜一碟。没有一个有利可图的利基市场能够永远持续下去，而且利润越高，它持续下去的可能性就越小。许多企业家，包括那些看似安全的企业，当他们的行业意外中断时失去了一切。

出租车行业就是一个明显的例子。它受益于几十年来有效抑制竞争的保护性法规，但只需要几个精通技术的人，Uber 的特拉维斯·卡兰尼克和加勒特·坎普，就可以改变整个行业。尽管他们的业务不是提供常规出租车服务，但他们的创新破坏了这项业务。优步和其他类似服务导致许多出租车公司破产，出租车牌照的市场价值下降。

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换句话说，即使您已经赚取了丰厚的利润并且未来看起来很光明，您的业 尼日利亚电话号码数据试用包 务也并不安全。毕竟，即使是受保护的垄断最终也会被瓦解。您需要的是确保您能够在未来几年和几十年内保持盈利。

盈利面向未来
盈利的关键是从整个经济的角度认识公司是什么以及它们做什么。公司制定战略来确定自己的相对位置，从而获得利润。因此，经济背景很重要，因为您是在经济环境中经营业务的。这是一个显而易见的观点，但很少有人考虑它的含义。



在启动阶段，企业家试图找到并填补一个“漏洞”，使企业能够盈利。但现有业务也是如此，必须继续考虑其定位才能保持盈利。这就是古老的“五力”框架可以帮助您做的事情：定位您的业务，以便竞争对手、供应商、客户和其他人对其产生尽可能小的影响。但不仅仅是定位。

利润是对出色完成工作的奖励。但为了保持盈利能力，您的愿景必须能够促进未来价值。毕竟，您今天考虑的生产线不会立即提供给您的客户。他们从你打算生产的商品和服务中获得的价值在未来一定会发生。换句话说，利润表明你做了正确的事情。但盈利能力是面向未来的问题。

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顾客不是国​​王，但消费者才是国王
盈利的关键是想象你如何为改善消费者的状况做出贡献。注意：“消费者”，而不是“顾客”。在我们发达的经济中，三分之二的支出来自企业对企业 (B2B)，您的客户可能不是消费者。但消费者是最终产品的使用者，因此决定其价值。因此，消费者也决定了供应链中所有贡献的价值，即使是间接的。


这个微妙的点具有重要的含义。生产最终产品的公司必须关注消费者的需求，更重要的是，关注他们在不久的将来想要什么。但对于B2B来说，保持盈利能力也是如此。如果您为其他公司生产，您自己公司的生存能力只会延伸到您的客户的生存能力。当他们不再盈利时，你就不再盈利。

为了长期保持盈利，请超越客户，考虑他们对最终产品价值的贡献。即使您的客户不认识到这一点，您也应该抓住机会并进行创新，为您的客户提供优势。如果你能让你的客户繁荣，你的生意就会繁荣。关键是要考虑消费者，无论是否直接为他们服务。

微软是如何应用这种思维的一个例子。虽然这家软件巨头主要为大型企业和机构提供服务，但他们着眼于未来并不断创新，以使客户更轻松地为消费者提供服务。从软件到硬件，Microsoft 专注于提供提高生产力的工具。这使得他们的客户能够为他们的客户提供服务，并最终为消费者提供服务。换句话说，微软间接地为消费者创造了价值，这使得微软客户具有竞争力和盈利能力。