您知道如何维持已经取得的成果吗?看看如何做!
Posted: Thu Jan 16, 2025 3:33 am
持续收益是一个关键话题。我们将讨论它的重要性及其应用,特别是用于简化产品和流程的最强大的技术。不幸的是,对于我们今天使用精益工具的大多数人来说,产品已经设计好,流程也已经就位,所以我们必须利用我们现有的东西。改变产品很少是实际的,所以我们只能改进流程。因此,我们将讨论如何在这种情况下维持收益。
为什么这如此重要?
几乎凭直觉,维持盈利是任何企业的关键问题。为什么进行流程改进却随着时间的推移而失去它们?当然,如果收益能够持续下去,随着时间的推移,净效应会更大。用于维持收益的两种技 阿曼数据 术包括改进的维护和标准化。维护是将设备恢复到原始状态从而恢复现状的能力。另一方面,标准化是让所有人员、机器和方法继续做以前被证明有效的事情的能力,无论是现状还是流程改进。因此,为了维持改进流程所带来的收益,我们至少需要标准化所取得的收益。看下图:
测试1分钟
那么为什么不是每个人都这样做呢?我们认为维持收益非常重要。这就是蓬勃发展的公司与其他公司的区别。每家公司都会遇到并解决问题——没有什么特别独特的。有些比其他更好,有些更有效,有些比其他更有效。然而,这些公司中有多少是花时间解决以前已经解决过的问题呢?这种花费大量时间解决问题,却又再次出现并得到解决的文化特征非常普遍。
纪律!
需要严格的纪律来检查、检查和审计,以确保最后一个问题得到解决并永远解决。继续解决下一个问题会更具诱惑力。这种模式——解决问题而不将其制度化的模式——是大多数文化的模式。它不能成为精益文化的标准——至少不能成为想要生存的精益文化的标准。
“持续收益”是一个非常重要的领域。如果变革不制度化,就会出现自然退化。
请记住,世界的熵正在增加。所有系统都需要维护,没有什么是永恒的。
这可以用多种方式表达,但它们的意思都是一样的:如果进步是你的愿望,那么你需要正确地解决它,并且只解决一次。
敌人是什么?
维持收入的真正敌人之一是我们生活的快速变化的世界,如下表所述。
首先,为了生存,我们必须拥有持续改进的文化,这意味着我们需要进行内部变革。
其次,如果我们内部为提高OEE并通过这些变化降低成本所做的努力还不够,那么客户将始终提高其供应商的标准。
最后但并非最不重要的是员工流动问题——这是所有变革中最困难的一类。
当变革的所有三个因素——内部变革、外部变革和员工变革——在公司内部发挥作用时,我无法举出任何一家公司能够出色地维持蓬勃发展所必需的变革的例子。
维持盈利的前两个敌人是无法避免的,因此作为一家公司,我们必须以尽量减少人员流动的方式管理人员。员工连续性问题对于维持盈利至关重要。我知道有几家非常适合维持盈利的公司,它们有一个重要的共同点:高水平的员工连续性。从数量上看,他们已经形成了一种文化,高级管理人员平均留任16年,主管平均留任12年,实践工人平均留任7年。
它可能是所有问题的基础吗?
现在看看House of Lean的例子,你会发现“维持盈利”是一个关键问题。事实上,它不仅仅是一个根本问题,它是所有根本问题的基础。强调我们必须继续做那些让我们进步的好事,这似乎很幼稚。然而,不仅必须指出,还必须建立一个完整的活动体系,以确保我们继续做那些使我们取得进展的事情。我经常觉得与高层管理人员讨论这个问题几乎是一种侮辱,但这是最基本的问题。我无法举出任何一家公司在这方面做得很好的例子。我可以给你一些合适的测试,但不是一个做得很好的测试。
我该如何衡量这个?很简单:
“问题一旦解决,就永远解决了吗?”这实际上是一个由两部分组成的问题。他们能解决问题吗?
这是大多数公司的一大弱点。因此,解决问题是维持收益的先决条件。在各个层面都具有良好解决问题能力的公司中,他们现在必须将这些解决方案制度化。使这些变化成为正常业务结构的一部分并不容易完成。大多数管理者认识到必须保持成果,但只付出了最小的努力,这主要是因为他们没有将确保变革制度化作为优先事项。相反,他们会继续讨论下一期。
实践
大多数管理者并不把维持盈利作为首要任务。在FM2S的实践中,我们遇到许多人同意将收益制度化很重要,但也有少数人可以将它们整合到一个简单的流程图中,以显示他们为维持这些收益而必须采取的行动。大多数管理者都会同意维持盈利是一个过程,但许多管理者无法制定描述它的流程图。
更容易同意这一点很重要,但他们很快就会忽视这个问题。然而,其他人知道要做什么,但不愿意继续付出努力——这通常是巨大的。同样,那些不愿维持收益的人也预见到了这一点,他们说:
我们并不是在荒野中发出声音,主张需要将改进标准化和制度化。这种持续收益的概念深深植根于精益以及戴明的哲学中。阅读戴明的里程碑式著作《走出危机》(麻省理工学院 CAES,1982 年),并花几分钟时间了解他的14 条管理要点和7 种致命疾病。戴明明确指出了以下三点:
为什么这如此重要?
几乎凭直觉,维持盈利是任何企业的关键问题。为什么进行流程改进却随着时间的推移而失去它们?当然,如果收益能够持续下去,随着时间的推移,净效应会更大。用于维持收益的两种技 阿曼数据 术包括改进的维护和标准化。维护是将设备恢复到原始状态从而恢复现状的能力。另一方面,标准化是让所有人员、机器和方法继续做以前被证明有效的事情的能力,无论是现状还是流程改进。因此,为了维持改进流程所带来的收益,我们至少需要标准化所取得的收益。看下图:
测试1分钟
那么为什么不是每个人都这样做呢?我们认为维持收益非常重要。这就是蓬勃发展的公司与其他公司的区别。每家公司都会遇到并解决问题——没有什么特别独特的。有些比其他更好,有些更有效,有些比其他更有效。然而,这些公司中有多少是花时间解决以前已经解决过的问题呢?这种花费大量时间解决问题,却又再次出现并得到解决的文化特征非常普遍。
纪律!
需要严格的纪律来检查、检查和审计,以确保最后一个问题得到解决并永远解决。继续解决下一个问题会更具诱惑力。这种模式——解决问题而不将其制度化的模式——是大多数文化的模式。它不能成为精益文化的标准——至少不能成为想要生存的精益文化的标准。
“持续收益”是一个非常重要的领域。如果变革不制度化,就会出现自然退化。
请记住,世界的熵正在增加。所有系统都需要维护,没有什么是永恒的。
这可以用多种方式表达,但它们的意思都是一样的:如果进步是你的愿望,那么你需要正确地解决它,并且只解决一次。
敌人是什么?
维持收入的真正敌人之一是我们生活的快速变化的世界,如下表所述。
首先,为了生存,我们必须拥有持续改进的文化,这意味着我们需要进行内部变革。
其次,如果我们内部为提高OEE并通过这些变化降低成本所做的努力还不够,那么客户将始终提高其供应商的标准。
最后但并非最不重要的是员工流动问题——这是所有变革中最困难的一类。
当变革的所有三个因素——内部变革、外部变革和员工变革——在公司内部发挥作用时,我无法举出任何一家公司能够出色地维持蓬勃发展所必需的变革的例子。
维持盈利的前两个敌人是无法避免的,因此作为一家公司,我们必须以尽量减少人员流动的方式管理人员。员工连续性问题对于维持盈利至关重要。我知道有几家非常适合维持盈利的公司,它们有一个重要的共同点:高水平的员工连续性。从数量上看,他们已经形成了一种文化,高级管理人员平均留任16年,主管平均留任12年,实践工人平均留任7年。
它可能是所有问题的基础吗?
现在看看House of Lean的例子,你会发现“维持盈利”是一个关键问题。事实上,它不仅仅是一个根本问题,它是所有根本问题的基础。强调我们必须继续做那些让我们进步的好事,这似乎很幼稚。然而,不仅必须指出,还必须建立一个完整的活动体系,以确保我们继续做那些使我们取得进展的事情。我经常觉得与高层管理人员讨论这个问题几乎是一种侮辱,但这是最基本的问题。我无法举出任何一家公司在这方面做得很好的例子。我可以给你一些合适的测试,但不是一个做得很好的测试。
我该如何衡量这个?很简单:
“问题一旦解决,就永远解决了吗?”这实际上是一个由两部分组成的问题。他们能解决问题吗?
这是大多数公司的一大弱点。因此,解决问题是维持收益的先决条件。在各个层面都具有良好解决问题能力的公司中,他们现在必须将这些解决方案制度化。使这些变化成为正常业务结构的一部分并不容易完成。大多数管理者认识到必须保持成果,但只付出了最小的努力,这主要是因为他们没有将确保变革制度化作为优先事项。相反,他们会继续讨论下一期。
实践
大多数管理者并不把维持盈利作为首要任务。在FM2S的实践中,我们遇到许多人同意将收益制度化很重要,但也有少数人可以将它们整合到一个简单的流程图中,以显示他们为维持这些收益而必须采取的行动。大多数管理者都会同意维持盈利是一个过程,但许多管理者无法制定描述它的流程图。
更容易同意这一点很重要,但他们很快就会忽视这个问题。然而,其他人知道要做什么,但不愿意继续付出努力——这通常是巨大的。同样,那些不愿维持收益的人也预见到了这一点,他们说:
我们并不是在荒野中发出声音,主张需要将改进标准化和制度化。这种持续收益的概念深深植根于精益以及戴明的哲学中。阅读戴明的里程碑式著作《走出危机》(麻省理工学院 CAES,1982 年),并花几分钟时间了解他的14 条管理要点和7 种致命疾病。戴明明确指出了以下三点: